Štyri piliere nového maloobchodu

Od polovice 20. rokov 20. storočia som argumentoval, že maloobchodníci musia prestať myslieť na svoje obchody a namiesto toho musia prijať koncept ekosystému. Prvýkrát som o koncepte písal v toto Výskumná práca z roku 2013. Rýchlo dopredu do roku 2016 a Jack Ma, predseda Alibaba, vytvoril výraz New Retail, aby vyjadril, ako on a výkonný riaditeľ Alibaba Daniel Zhang a jeho tím vybudujú ekosystém Alibaba Group prvou integráciou online a offline prostredníctvom technológie. Za tri roky od zavedenia tohto výrazu Alibaba exponenciálne rozšírila rozsah a význam nového maloobchodu tak, aby zahŕňal spôsob života, komunikáciu, zdieľanie, budovanie, výučbu, konzumáciu a uľahčenie podnikania kdekoľvek. Nový maloobchod je novou realitou, či už to chce spoločnosť prijať alebo nie. (Určite sledujte videoklip z filmu Moneyball na konci tohto článku, pretože scéna presne popisuje konverzácie, ktoré som viedol s vedúcimi pracovníkmi o dopade nového maloobchodu na ich spoločnosti.)

Amazon a Walmart mali určite obrovský vplyv na maloobchod, rovnako ako maloobchodníci ako Tesco, X5 Retail Group, Lazada a Cieľ vymenovať zopár. Alibaba však bola prvou spoločnosťou, ktorá definovala a agresívne napredovala v oblasti úplnej integrácie online, offline, technológií a logistiky, a prvou, ktorá využila všetky výhody svojho ekosystému: digitálne platby; logistika; B2C, B2B, D2C, B2B2C; cloud computing a dátová veda; marketingové rameno; a investície do kamenných prostredí na vytvorenie legitímneho nového modelu maloobchodu, ako vyrábať, presúvať, predávať, kupovať a dodávať výrobky. (Na vlastnej koži som videl, ako efektívne funguje Alibaba ako spoločnosť. Jej technológia, inovačné schopnosti a logistika sú na špičkovej úrovni.)

Alibaba je jedinečná tým, že začínala ako online hráč, ktorý rýchlo rozpoznal dôležitosť fyzických stôp a zážitkov; rýchla digitalizácia fyzického média; a raz a navždy demolácia falošného proroka všeho kanála ako modelu a životaschopného konceptu. Všesmerový kanál je myšlienka „zombie“, ktorú model s jedným kanálom obišiel; viac o tom ďalej v článku. (Na rozdiel od spoločností Amazon a Alibaba, spoločnosť Amazon tiež spoznala hodnotu fyzických maloobchodných predajní, a teda získanie Celé potraviny . Odhadujem, že Amazon v priebehu nasledujúcich rokov vybuduje / prenajme / kúpi ďalšie obchody; až 2 150 obchodov s potravinami a 3 000 až 5 000 obchodov Amazon Go. Môžete si o tom prečítať tu .)

Spriazneným duchom v oblasti maloobchodu je Michael Zakkour, viceprezident pre stratégiu pre Áziu, nový maloobchod a globálnu digitálnu oblasť v spoločnosti Tompkins International. So Zakkourom sme v priebehu rokov spolupracovali a v tlači sme často citovaní spoločne na tému maloobchodu. Zakkour, spoluautorka Ashley Galina Dudarenok, sa chystá vydať svoju najnovšiu knihu The New Retail: Born in China, Going Global . Niektoré z nápadov spoločnosti Zakkour uvádzam v tomto článku spolu s mojimi vlastnými odporúčaniami a názormi na tému Nový maloobchod. Účastníci navštívili stánok spoločnosti Alibaba na výstave CES 2019 10. januára 2019.ROBYN BECK / AFP / Getty Images

Štyri C

Výzvou, s ktorou sa riadiaci pracovníci často stretávajú, je to, že je veľmi náročné naučiť sa dosť informácií o novej koncepcii, aby boli informácie použiteľné. Spoločnosť Zakkour vyriešila tento problém dôsledným uvádzaním podrobností, ktoré vedúcim pracovníkom (a ďalším) pomáhajú lepšie pochopiť túto tému. Podľa Zakkoura:

Keby bola New Retail batéria, mala by štyri nabíjacie portály napájané z:

1. Obchod —Toto je zamerané na vytváranie a integráciu čo najväčšieho počtu online, offline a virtuálnych maloobchodných kontaktných bodov s cieľom vytvoriť pohodlie a výber, napríklad 020, B2C, C2C, sociálny obchod a ďalšie.

dva. Digitálne —Toto je lepidlo, ktoré spája a smeruje všetko v ekosystéme a zahŕňa dátovú vedu, cloud computing, AI, mobilné technológie, fintech a virtuálne platby.

3. Logistika a dodávateľské reťazce —To zahŕňa automatizované plnenie, cloudové logistické technológie, cezhraničné riešenia a riešenia na poslednú míľu, distribuovanú logistiku, prediktívne plánovanie, viditeľnosť zásob a riešenia plnenia nasledujúci deň, rovnaký deň a hodinu.

Štyri. Médiá a zábava —Obsah je kráľom a New Retail vyžaduje jeho neustály tok. Obsah je rozhodujúci pre vytvorenie „maloobchodu“, vďaka ktorému je nakupovanie súčasťou životného štýlu.

Tieto štyri zdroje energie odlišujú nový maloobchod od tradičného digitálneho obchodu. Všetci sú si rovnako dôležití a plne integrovaní. Online obchod, offline obchod, technológie, dáta, logistika, služby a zábava spolupracujú na vytvorení úplne novej komerčnej reality a zásadnej zmene toku hodnôt pre značky, maloobchodníkov, spotrebiteľov, poskytovateľov služieb, zabávačov a obchodníkov.

Obchod je mŕtvy, nech obchod žije, povedal Zakkour, čo odráža jeho názor, že ďalším významným znakom nového maloobchodu je znovuobjavenie dôležitosti fyzických prostredí (obchody AKA). Podotkol, že bitka medzi kliknutiami a tehličkami sa skončila a neočakávaným víťazom je New Retail. Kliknutia zistili, že účel inteligentného, ​​prepojeného a premysleného obchodu je strategickou výhodou a tehly zistili, že statické neekosystémové obchody nie sú iba nevýhodou, ale aj cestou ku kapitole 11.

Nový maloobchod je poháňaný neustálou spätnou väzbou údajov generovaných spotrebiteľmi, ktoré pri analýze ponúkajú nakupujúcim hyperpersonalizované odporúčania pre produkty, ktoré chcú, a produkty, o ktorých ešte nevedia, že ich chcú. Vytvára novú cestu spotrebiteľa, nové očakávania a nové správanie. Stiera hranice medzi médiami, zábavou a maloobchodom. Mení sa to, ako podnikáme, ako komunikujeme a ako napĺňame svoje domovy a životy.

Podľa Zakkoura je všetko, čo tvorí ekosystém, zamerané na vytvorenie sieťového efektu a dodanie štyroch C. Niečo, čo väčšina maloobchodných predajcov nedokáže dodať. Zakkour a ja konkrétne súhlasíme s tým, že Four C’s sú zamerané na nasledovné:

► Centricity pre spotrebiteľa

Zameranie na zákazníka je v tom, že stredobodom všetkého, čo robíte, sú potreby, želania, túžby, túžby, nenaplnené potreby a nepredstaviteľné skúsenosti spotrebiteľov. Veľkým posunom je prechod od organizácie zameranej na spoločnosť k organizácii zameranej na spotrebiteľa. Ak stále dávate akcionárom, produktom, starým systémom a vojnovým vojnám náskok pred spotrebiteľmi, vo svete nového maloobchodu dlho nevydržíte.

► Pohodlie

Všetky tradičné piliere maloobchodu - cena, výber, pohodlie a skúsenosti - sú pre Nový maloobchod kľúčové, ale jeden z nich, pohodlie, má nad ostatnými dôležitosť. Pohodlie sa vzťahuje na všetky aspekty spotrebiteľskej cesty v Číne, takže keď vstúpite na tento trh, slúžite spotrebiteľovi, ktorý bol podmienený očakávaním pohodlia vo všetkom, čo robí.

► Prispôsobenie

Spoločnosti zamerané na zákazníka berú prispôsobenie vážne a stavajú ho do centra svojej stratégie. Nový maloobchod vyžaduje prispôsobenie produktov, služieb, skúseností a ciest.

Presné určenie toho, čo je prispôsobenie, môže byť ťažké, ale toto vysvetlenie môže pomôcť. Neznamená to uspokojenie pominuteľných rozmarov a prchavých požiadaviek každého spotrebiteľa. Znamená to, že spotrebiteľ chce, aby výrobky a dotykové body na svojej ceste vyzerali a vyzerali, akoby boli pre ne vyrobené. Niektoré kategórie výrobkov, ktoré sú vhodné na prispôsobenie, sú potraviny a nápoje, odevy, zdravie a wellness, kozmetika a starostlivosť o telo.

► Príspevok

Príspevok spočíva v tom, že umožníme spotrebiteľom, aby pomocou technológie, spätnej väzby, vytvárania obsahu a sociálnych médií prispievali k rastu a ziskovosti značky, produktu, služby, biotopu (skúsenosti s kamenným obchodom) alebo ekosystému. Sieťový efekt ekosystémov je najvýznamnejším príkladom toho, ako spotrebitelia prispievajú k exponenciálnemu rastu. Amazon a Alibaba sú dnes tým, kým sú, a to kvôli veľkému počtu používateľov, ktorí majú, a ich schopnosti zhromažďovať od nich informácie. Obe spoločnosti sú prvým miestom, ktoré mnoho spotrebiteľov navštívi pri vyhľadávaní produktu z dôvodu veľkého množstva produktov, ktoré prepravujú. Pri formovaní ponúk sa obe spoločnosti spoliehajú na hodnotenie, spätnú väzbu a recenzie od spotrebiteľov. Veľkí hráči v Novom maloobchode takmer zdokonalili umenie umožniť spotrebiteľovi formovať svoju budúcnosť.

Uni-Channel, nie Omni-Channel

V diskusiách so spoločnosťou Zakkour vyšlo najavo, že charakteristickým rysom nového maloobchodu je zameranie sa skôr na jednokanálové ako na všekanálové. Uni-channel je definovaný ako úplná integrácia všetkých kanálov do jedného kanála. Inými slovami, pozornosť sa nezameriava na maloobchod, elektronický obchod alebo cezhraničný obchod. Namiesto toho sa zameriava iba na obchod , pretože je lepší v obchode, vysvetlil Zakkour.

Ako konzultant často argumentujem klientom, že byť dobrý v jednej obchodnej forme, napríklad v obchodoch, na úkor inej obchodnej formy ako online, je receptom na katastrofu. Spotrebitelia očakávajú, že maloobchodníci a značky budú všadeprítomní, takže keď zákazník potrebuje, môže ho značka alebo predajca splniť 24 hodín denne, 365 dní v roku. Uni-channel je ekosystém s obsedantným zameraním na rastúce túžby po pohodlí a okamžitom uspokojení zo strany spotrebiteľov. (Pohodlie sa rovná inventáru čo najbližšie k zákazníkovi alebo okamžité uspokojenie nie je možné.)

Zakkour túto tému podrobne preskúmal a domnieva sa, že viackanálový systém (ktorý bol údajne vývojom viacerých kanálov) bol skvelým konceptom pred piatimi rokmi, predtým, ako sa nový maloobchod začal prejavovať od teórie k realite. Myšlienkou omni-channel bolo akceptovať, že spoločnosti musia zvážiť kombináciu online / offline, maloobchodu / veľkoobchodu, priamo na operácie a predaje založené na spotrebiteľoch / distribútoroch a zabezpečiť, aby boli všetky bežiaci pri špičkovom výkone. Problém omni-channel je, že sú to odlišné kanály nikdy skutočne integrovaný .

Štyri Uni-Channel

Nový maloobchod, najmä v praxi spoločností Alibaba, JD.com, Tencent a niekoľkých ďalších veľkých hráčov ako Walmart a Amazon, závisí od celospoločenskej a ekosystémovej aplikácie týchto štyroch U. Spájajú všetky prvky potrebné na úspešné uskutočnenie stratégie nového maloobchodu. V skutočnosti tvrdím, že investície do štyroch U určia víťazov a porazených maloobchodu až do budúcnosti. Bezpilotný doručovací robot JD.com je videný prechádzať cez ulicu 12. novembra 2018 v čínskom Tchien-ťine.VCG / VCG cez Getty Images

Čo sú 4 U? Zakkour verí, že nasledujúci obsah najlepšie popisuje účel a nevyhnutnosť 4 U na dosiahnutie skutočného jednokanálového ekosystému:

► Zjednotené údaje

Ak sa New Retail zameriava na jednu vec, je to zlúčenie online a offline do jednotného, ​​konzistentného a pohodlného prostredia pre spotrebiteľa. To tiež znamená zlúčenie rôznych online a rôznych offline lievikov a kanálov do plynulého stretnutia. Nie je to žiadna malá výzva a vyžaduje jednotné údaje. Vaša spoločnosť musí mať jednotný dátový model. To môže znamenať obrovské opravy, ako napríklad tá, ktorú sa Carrefour zaviazal sústrediť informácie do odhadovaných viac ako 50 databáz. (Nemôžem to dostatočne zdôrazniť - spoločnosti by nemali bojovať so svojimi platformami IT. Nestrácajte hodnotný kapitál a snažte sa udržiavať IT systémy vo vlastnej réžii, ktoré nemôžu uspokojiť potreby spoločnosti alebo spotrebiteľov. Využite outsourcing a cloudové stratégie na urýchlenie využívania technológie na vytvorenie konkurenčnej výhody.)

► Uni-Marketing

Uni-Marketing neznamená, že existuje iba jeden spôsob uvádzania na trh, iba jedna správna správa alebo iba jeden spôsob, ako počúvať a hovoriť so spotrebiteľmi. Unifikovaný marketing vytvára schopnosť zhromažďovať údaje od spotrebiteľa v celom ekosystéme a pomocou dátovej vedy a prediktívnych analýz zabezpečiť, aby boli správne produkty na správnych miestach pred správnymi ľuďmi v správnom čase. Ide o zabezpečenie špičkového výkonu z hľadiska toku informácií, toku zásob, toku peňazí a toku správ.

► Uni-logistika

Stojí za zmienku, že niektoré z najväčších a najúspešnejších spoločností na svete vytvorili z dodávateľských reťazcov a logistiky konkurenčnú výhodu, nielen svoju funkciu. Za týmto účelom mnohí vyvinuli nové interné systémy a zamerali sa na svoje dodávateľské reťazce globálne, regionálne, národne, provinčne, komunálne, lokálne a hyperlokálne.

Doteraz JD.com nastavil zlatý štandard pre logistiku a vynikajúce výsledky v Číne. Spotrebitelia, značky a partneri hodnotia spoločnosť JD ako spoločnosť poskytujúcu najlepšie a najkompletnejšie služby plnenia. Logistika je pre spoločnosť hlavnou konkurenčnou výhodou. Má bezpilotné sklady, kde roboty vykonávajú všetku prácu, a je v pokročilom štádiu, pokiaľ ide o premenu dodávok dronov a robotov na realitu. Alibaba rýchlo prekonáva rozdiely v hlavných investíciách do ich zlepšovania Logistická sieť Cainiao .

(Aby sme boli spravodliví, väčšina maloobchodníkov a značiek nemôže duplikovať to, čo vytvorili spoločnosti Alibaba, Amazon alebo Walmart. Namiesto toho odporúčam, aby spoločnosti využívali poskytovateľa distribuovanej logistiky s už zavedeným ekosystémom technológií, logistiky, marketingu, cloud computingu a elektronického obchodu / digitálne znalosti na dosiahnutie cieľov nového maloobchodu.)

► Uni-technológia

Uni-technológia neznamená, že bude existovať jedna technológia, ktorá by vládla všetkým. Ide o využitie rôznych technológií na jediný, jednotný účel zamerania na spotrebiteľa.

Zjednotené technologické riešenia by nemali byť príliš náročné na kapitál, čas alebo zdroje a je dôležité, aby boli tiež modulárne. Týmto spôsobom sa dajú ľahko zostaviť, zložiť a upraviť. Spoločnosti v Číne musia jasne pochopiť, ktoré prvky majú zadávať externe a ktoré budovať a interne prevádzkovať.

Distribuovaná logistika: ďalšia veľká vec

Hlavnou témou diskusie medzi Zakkourom a mnou v tomto článku bola skutočnosť, že Čína je tiež ďaleko pred zvyškom sveta v priblížení výrobkov spotrebiteľom. To si vyžaduje viac dopredu fungujúcich logistických a plniacich základní nasadených v hustých mestských oblastiach. Nasledujúci deň, v ten istý deň, v rovnakú hodinu je možné dodanie na požiadanie v Číne z dôvodu záväzku veľkých operátorov v oblasti hyperlokálnej logistiky. Podľa Zakkoura je New Retail svetom, v ktorom majú spotrebitelia očakávania týkajúce sa odrody ‚rozmaznávaj ma alebo inde‘. Integrovaný dodávateľský reťazec a logistická stratégia sú nevyhnutnosťou. Spotrebitelia na celom svete teraz očakávajú okamžité uspokojenie. Spoločnosti, ktoré nemôžu uspokojiť svoje potreby, nahradí spoločnosť, ktorá to dokáže.

Výzvou pre väčšinu maloobchodníkov a mnohých značiek je, že ich dodávateľské reťazce boli navrhnuté tak, aby prepravovali palety z distribučných centier do obchodov alebo maloobchodných distribučných centier verzus ťahanie a preprava na trhy (B2B), ako je Amazon, alebo vyťahovanie jednotiek výrobkov z kartónov a preprava jednotky priamo spotrebiteľom (DTC). Dodávateľský reťazec je Achillovou pätou mnohých spoločností, najmä však pre spotrebiteľský balený tovar (CPG) a potravinárske spoločnosti, ktoré chcú dodávať výrobky priamo zákazníkom. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever a mnoho ďalších spoločností, všetky majú potenciál navrhovať a implementovať stratégie DTC, ale ich dodávateľské reťazce a systémy nedokážu DTC. Okrem toho spoločnosti, ktoré som uviedol, don Nemajú skúsenosti s DTC; majú skúsenosti s prepravou paliet, veľký rozdiel.)

Skutočným príkladom spoločnosti, ktorá musí prijať a prijať realitu nového maloobchodu, je Spoločnosť Kellogg , ktorý som skúmal v rokoch 2018 a začiatkom roku 2019 v rámci globálneho preskúmania spoločností CPG a potravinárskych spoločností a ich nedostatku možností elektronického obchodu a DTC. Spoločnosť Kellogg si želá zvýšiť svoje príjmy / podiel na trhu a elektronický obchod je strategickým imperatívom. Pri výskume spoločnosti Kellogg som však zistil, že spoločnosť požaduje príjmy z predaja svojich výrobkov na trhoch (Amazon, Alibaba) ako príjmy z elektronického obchodu. Nesúhlasím. Domnievam sa, že výnos je možné požadovať ako výnos z elektronického obchodu, iba ak zákazníci nakupujú produkty priamo od spoločnosti Kellogg. Spoločnosť Kellogg zasiela produkt priamo zákazníkovi. Pomocou tejto interpretácie spoločnosť Kellogg nepriniesla prakticky žiadne príjmy z elektronického obchodu. Podľa názoru konzultanta pracujúceho pre spoločnosť Kellogg, s ktorým som hovoril, bude trvať roky, kým spoločnosť Kellogg bude môcť dodávať balíky priamo spotrebiteľom, pretože spoločnosti chýbajú požadované dodávateľské reťazce a systémy. Súhlasím.

Rovnako ako väčšina spoločností CPG a potravinárskych spoločností, aj výrobky spoločnosti Kellogg’s sa nachádzajú na pultoch viac ako 38 511 obchodov s potravinami, 5 000+ obchodov Walmart, na viacerých trhoch a vo viac ako 155 000 samoobslužných obchodoch. Logická otázka, ktorú si treba položiť, je táto: Má elektronický obchod pre Kellogga zmysel? Áno, má, ale aby bola spoločnosť úspešná, bude treba zodpovedať niektoré zložité otázky. Napríklad:

• Ako predáme viac našich výrobkov? Ako sa staneme lepšími v obchode? Obdobie. Bodka.
• Ako sa chcú s nami zákazníci spojiť? Aká je optimálna platforma pre riadenie celého obchodu?
• Aká je optimálna stratégia elektronického obchodu na základe generovania hodnoty pre zákazníkov na základe dostupnosti našich výrobkov v maloobchodných predajniach? Keďže nemáme interné systémy, aká je naša optimálna stratégia outsourcingu?To sú dôležité otázky, na ktoré sa môže spoločnosť Kellogg a ďalšie spoločnosti s výrobkami ľahko dostupnými v maloobchodných predajniach pýtať.Zákazníci spoločnosti Kellogg možno nebudú chcieť nakupovať cereálne alebo slané občerstvenie online ako samostatné výrobky, ale pre spoločnosť Kellogg môže dobre fungovať služba mesačného predplatného, ​​pomocou ktorej si môžu zákazníci prispôsobiť výber produktov dodávaných v konkrétnych veľkostiach balenia v elektronickom obchode.Kellogg by mal posúdiť uskutočnenie akvizície spoločnosti, ako je SnackNation , Byte Foods , Ikona Stravovanie a / alebo Faktor 75 pomôcť spoločnosti Kellogg zvýšiť jej hodnotu pre zákazníka a vstúpiť do nových kategórií, ako je donáška pripraveného jedla na raňajky, obed a večeru.Kellogg sa tiež musí zlepšiť v akvizíciách. Odporučil som spoločnosti Kellogg, aby v roku 2017 získala spoločnosť Quest Nutrition a / alebo CytoSport, výrobcu Muscle Milk. Namiesto toho spoločnosť Kellogg preplatila akvizíciu spoločnosti RxBar, ktorá vyrába proteínovú tyčinku, ale pri vstupe do nových kategórií alebo pri vymýšľaní nových produktov má extrémne obmedzené možnosti. Produkty. (V cieľovej skupine, ktorú som uskutočnil pre výživové produkty, sa mnohí účastníci mylne domnievali, že RxBar je mydlo založené na vzhľade obalu.)
• Aká je optimálna dodávateľská sieť a logistická stratégia na uspokojenie dopytu? Náš dodávateľský reťazec je zameraný na prepravu paliet. Nemáme možnosť odosielať jednotlivé jednotky. Mali by sme outsourcovať náš dodávateľský reťazec a logistiku?
• Ak zadáme outsourcing nášho dodávateľského reťazca a logistiky, koľko nákladov a zložitosti môžeme znížiť? Ako veľmi môžeme urýchliť našu schopnosť maximalizovať predaj? Aká je najstrategickejšia možnosť pre Kellogg?

(Nevyberám si Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G a mnoho ďalších spoločností sú v podobnej situácii. Som v záznamoch, keď tvrdím, že Kellogg má obrovský potenciál. Môžete si prečítať viac o tom, čo Odporúčam, aby to Kellogg urobil článok .)

Na obranu spoločnosti Kellogg spoločnosť chápe, že sa musí zlepšovať v mnohých oblastiach podniku. Spoločnosť prechádza obratovou stratégiou označovanou ako„ Nasadenie pre rast „.Na základe môjho preskúmania programu sa však obávam, že sa dostatočne nevenuje pozornosť dôležitosti vytvorenia ekosystému integrovaných kanálov. Viaceré zdroje mi potvrdili, že spoločnosti Kellogg chýbajú určité možnosti dodávateľského reťazca týkajúceho sa elektronického obchodu a dodávateľský reťazec je zameraný predovšetkým na prepravu paliet, nie na puzdrá a jednotlivé jednotky. Kelloggu navyše chýba veľa IT schopností, ktoré sú potrebné pre elektronický obchod. Peňažný tok je tiež výzvou pre spoločnosť.

Celkovo moje odporúčanie je, že Kellogg by mal prehodnotiť investovanie kapitálu do projektov IT a dodávateľského reťazca a namiesto toho sa zamerať na outsourcing čo najväčšej časti dodávateľského reťazca, logistiky, dopravy a IT pre poskytovateľa distribuovanej logistiky. Spoločnosť Kellogg musí byť zameraná na zvýšenie úrovne pracovného kapitálu laserom. Bez lepšieho hotovostného toku má Kellogg vážne problémy, pretože nebude mať peniaze na financovanie svojej transformácie. Prioritou by mali byť aspekty outsourcingu dodávateľského reťazca a IT. Ak sa to urobí správne, Kellogg’s môže stále rásť, ale s menšími kapitálovými požiadavkami.

V prípade spoločnosti Kellogg (a mnohých ďalších spoločností) sa odporúča distribuovaná logistická stratégia, pomocou ktorej sieť forwardových skladovacích miest posúva zásoby bližšie k zákazníkovi. Spoločnosť Kellogg môže uzavrieť zmluvu s poskytovateľom distribuovanej logistiky so sieťou distribučných centier (DC) a centier plnenia (FC), ako aj s odbornými znalosťami vo všetkých aspektoch obchodu a logistiky, aby pomohla urýchliť nový ekosystém maloobchodu. Distribuovaní poskytovatelia logistiky majú tiež platformy potrebné pre dodávateľský reťazec a logistiku, dopravu, maloobchod, elektronický obchod a prechod priamo k zákazníkom. Táto stratégia umožní spoločnosti Kellogg zamerať sa na dve oblasti, ktoré sú pre jej potreby najdôležitejšie - výroba a plánovanie kapacít. (Na základe výskumu, Tompkins je zdroj, ktorý môžu spoločnosti kontaktovať, aby diskutovali o distribuovanej logistike.)

Budúcnosť nového maloobchodu